核心观点
作为管理接口的技术人员，我们必须改变之前的思想。
不再将团队视作为一组可替换的个体，它们只要沿用“正确”的流程和使用“正确”的工具就能获得成功；
而是将人员和技术视作为社会技术生态系统中的一份子，正如计算芯片中的碳和硅一样；
组织结构和实际的工作方式之间存在出入：
- 人们为了完成工作，通常会与另一条汇报线上的人员进行横向或纵向沟通；
- 组织应该有意识地培养这种创造力和解决问题的能力，并从中受益，而不仅仅局限于自顶向下和自底向上的沟通和汇报；
每个组织都存在三种组织结构（知识型组织成功的关键在于后两者）：
- 官方架构（组织结构图），促进合规性；
- 非正式架构，个体间的“影响范围”；
- 价值创造架构，工作是如何在个人间和团队间完成的；
Naomi Stanford 总结的五条组织设计法则：
- 根据令人信服的理由来设计；
- 反馈：为设计决策提供开发选项；
- 选择正确的设计时机；
- 容错：寻找事务偏离轨迹的线索；
- 动态：对未来保持警惕；
团队拓扑是一种全新的团队思维模式：
- 它提供了四类基本团队类型：流动式团队、平台团队、赋能团队、复杂子系统团队；
- 以及三种核心的团队交互模式：协作模式、服务模式和促进模式；
康威定律：
- Melvin E. Conway: Any organization that designs a system (defined broadly) will produce a design whose structure is a copy of the organization’s communication structure.
- Eric Raymond 给出了一个幽默而形象的例子：如果有四个小组合作开发一个编译器，那么你将得到一款具有四个步骤的编译器；
认知负荷：
一个人在给定时间内大脑能够存储的信息量上限。对一个团队来说就是所有团队成员的认知能力上限；
我们需要把团队摆在第一位，鼓励去限制他们的认知负荷。将认知负荷作为团队规模、分配指责和建立团队边界的有力工具；
例子🌰：一个迭代周期内频繁的切换任务会极大的打击团队的主动性。可以通过 Daniel Pink 提到的内在动机三要素解释：
- 自治：被多个团队源源不断的请求和优先级淹没，损失了自治性；
- 精通：构建了样样都懂，却无一精通的团队；
- 目标：一个团队负责过多的指责领域；
快速流动的障碍：
- 违背康威定律、缺乏激励、过多意外、流动阻塞、每隔几年的痛苦重构、团队被牵扯进太多的方向、混乱的组织设计、软件太大超出团队能力范畴；
参考书籍
Naomi Stanford:Guide to Organisation Design: Crea†ing High Performing and Adaptable Enterprises;
Mark Schewarts’s Paper: Thinking Environment;
Geary Rummler, Alan Brache: Improving Performance: How to Manage the White Space on the Organization Chart;
Niels Pflegling: Organize for Complexity;
Daniel Pink’s Datamation: How Do Committees Invent?